04

供應(yīng)鏈篇：選好肉、做好肉、賣好肉

Lopia是如何滿足消費(fèi)者對肉類的潛在需求？

我們的答案是：選好、做好、賣好。

“選好”即采購的方法和質(zhì)量。日本普通的食品超市為了簡化操作，在采購牛肉和豬肉都是購買各個(gè)部位后，到后臺工廠或門店進(jìn)行切割銷售，而Lopia是進(jìn)行多部位/整頭的采購。因此在采購的時(shí)候就需要去判斷切割后的出成率。作為從肉店起家的Lopia也沉淀了肉品采購的豐富經(jīng)驗(yàn)和渠道。

“選好”不僅僅是指會挑選，還是和上游供應(yīng)商建立穩(wěn)定的信賴基礎(chǔ)。創(chuàng)始人高木秀雄依然會每天早上去肉品批發(fā)市場，自己采購原料。這種積極的姿態(tài)對于上游批發(fā)商和農(nóng)民來也是一種尊重。對養(yǎng)殖農(nóng)民來說，如果各家出的價(jià)格都差不多，就想把辛辛苦苦養(yǎng)大的牲畜，賣給可以好好對待和銷售的企業(yè)。據(jù)一位肉類專家反饋，橫濱肉類批發(fā)市場的供應(yīng)商都會給Lopia讓出幾個(gè)點(diǎn)的空間。另外，Lopia的采購為現(xiàn)金采購為主，所以大部分門店也都不接受信用卡支付。

第二，“做好”是指渠道對肉品的商品化開發(fā)。Lopia對肉品各個(gè)部位的商品化加工有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，盡可能地把可以賣出高價(jià)值的部位以更高的毛利率銷售出去。另外，Lopia也對肉類進(jìn)行了不同形態(tài)的加工，讓消費(fèi)者根據(jù)菜譜需求選擇切好的商品。通過不同的切法、不同的部位、不同的價(jià)格帶，實(shí)現(xiàn)了豐富的肉品商品。

賣場標(biāo)識出了各個(gè)部位的口味區(qū)別

在此基礎(chǔ)之上，Lopia會在一整頭牛/豬上實(shí)現(xiàn)了各部位肉品的毛利混合。多部位/整頭采購的方式的成本會相比采購單個(gè)部位降低15%。但這也更加考驗(yàn)渠道對肉品各部位的利用能力，買過來不能利用，反而等于提高了成本。Lopia有效利用了在后臺工廠切割生產(chǎn)時(shí)產(chǎn)生的邊角余料。這些余料在其他渠道都會被丟棄，但Lopia會把這些邊角料加以利用，做成香腸、火腿、漢堡肉、可樂餅等商品。

這些Lopia的PB肉品加工商品不僅比NB通貨商品便宜30%以上，口味也達(dá)到相同的水平。它們是Lopia肉品利潤的源泉。Lopia自有的香腸商品全鏈路毛利可以達(dá)到50%以上，一些腌制過的調(diào)味肉商品的毛利率最高能達(dá)到80%。Lopia的門店中以單品大量陳列的方式銷售著這些商品。

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為了進(jìn)一步提高自主加工的肉品所帶來的附加價(jià)值，Lopia還推出了具有特色的熟食品類。Lopia的熟食品類沒有肉品之外的海鮮、蔬菜等品類。所有的熟食都圍繞著肉品價(jià)值最大化。比如，Lopia的現(xiàn)烤香腸培根披薩（27元）就是巧妙了利用了現(xiàn)烤披薩的價(jià)值感和Lopia品牌的肉品心智，成為了熟食品類中的明星大單品。有了這些品類帶來的利潤支撐，Lopia便可以把消費(fèi)者價(jià)值感最強(qiáng)的牛肉品類打到更低的價(jià)格。

Lopia的門店現(xiàn)烤香腸培根披薩

通過肉品實(shí)現(xiàn)超高利潤也意味著后臺肉品加工廠從成本中心轉(zhuǎn)型成為了利潤中心。傳統(tǒng)連鎖渠道的肉品后臺工廠的職能類似于一個(gè)“分揀中心”，主要工作是部位管控（portion control）。比如，屠宰后的豬運(yùn)輸?shù)焦S后，后臺工廠決定哪些用來鮮切、哪些冷凍儲存、哪些批發(fā)給餐飲渠道等，做好綜合的成本和損耗的管控。但是Lopia則是放大了后臺工廠的產(chǎn)品開發(fā)職能，把不同的部位通過加工技術(shù)和商品化思維，獲得最大化的毛利。

Lopia也根據(jù)不同商品價(jià)格帶做了肉品加工場所的分工。后臺工廠主要負(fù)責(zé)中低端肉類的處理和商品化，用最低的人力成本實(shí)現(xiàn)最高的效率。工廠導(dǎo)入了全球最大的電機(jī)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)流程的成本盡可能壓到最低。門店加工則是主要負(fù)責(zé)切割高客單價(jià)的國產(chǎn)高級和牛，在有效控制損耗的同時(shí)，也給消費(fèi)者帶來更強(qiáng)的價(jià)值感。

Lopia的肉品加工工廠

肉品的天然特點(diǎn)給Lopia塑造了很強(qiáng)的性價(jià)比和高品質(zhì)形象。但好的品質(zhì)不能光靠等待，還需要把商品“賣好”，包括了價(jià)格心智的樹立、門店的營銷活動、價(jià)值的宣傳標(biāo)語等策略。

Lopia是通過高級牛肉切片作為價(jià)格錨定品，樹立了高性價(jià)比的心智。此品類的毛利僅有15%左右，但銷售價(jià)格是百貨店渠道的一半以下，比其他食品超市也能便宜30%。Lopia的高級牛肉價(jià)格在20元~25元/100g的價(jià)格，一塊有著雪霜肉質(zhì)的牛排僅需要50塊錢左右。因?yàn)楦呒壟Ｈ獠皇荓opia的目標(biāo)消費(fèi)人群可以每天購買的食品，所以消費(fèi)者對價(jià)格并不了解，有著“吃不起”的印象。

4等級“源牛”的厚切肉片 130元/539g

熊本產(chǎn)牛排肉 霜降肩里肌芯肉 110元/440g

消費(fèi)者預(yù)期的品質(zhì)感和價(jià)格差之間的方差來自于Lopia牛肉的品牌化。Lopia的高級和牛商品線的名字為“源牛”，并且樹立了一套自己的等級評判標(biāo)準(zhǔn)。但“源牛”并不是“神戶牛”、“松阪牛”那樣有著嚴(yán)格規(guī)定飼養(yǎng)環(huán)境要求的牛肉，而是Lopia對從上游采購來的本土高端黑毛和牛的統(tǒng)稱。這種品牌化方式會讓消費(fèi)者認(rèn)為，“源牛”接近于“神戶牛”和“松阪牛“品質(zhì)。實(shí)際在口感上，“源牛”不及于真正的品牌牛，但這對于Lopia的消費(fèi)者來說并不重要。

在銷售模式上，Lopia積極采用靈活的促銷活動，利用渠道肉品低價(jià)高質(zhì)的心智，吸引消費(fèi)者前來采購。比如，Lopia每月29號舉辦“肉之日”促銷活動（29是日語中“肉”的諧音）已經(jīng)成為了不少家庭必去Lopia的日子。此外，Lopia在非周末的每一天都有特定單品的促銷活動，稱之為“地域最強(qiáng)DAY”，會把不同品類的價(jià)格壓到區(qū)域最低價(jià)格。商品SKU數(shù)量中的3%~6%在滾動促銷的狀態(tài)。

地域最強(qiáng)Day海報(bào)

Lopia肉之日海報(bào)

Lopia的肉品促銷

05

采購運(yùn)營篇：“你就是這個(gè)品類的小老板”

實(shí)現(xiàn)制造型零售企業(yè)的難點(diǎn)在于企業(yè)既要開發(fā)產(chǎn)品、還要管好工廠和供應(yīng)商，更需要管理門店的運(yùn)營。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)資源會超越企業(yè)的管理能力半徑，出現(xiàn)各種管理問題。因此，充分釋放一線的積極性去解決復(fù)雜性問題是實(shí)現(xiàn)制造型零售必不可少的前提。

Lopia采用了獨(dú)特的采銷一體化的個(gè)體戶模式，調(diào)動一線員工的積極性管理生鮮品類上游的高度復(fù)雜性和賣場管理的即時(shí)性。這個(gè)模式可以理解為企業(yè)為員工們創(chuàng)造了可入駐的平臺，讓每一位門店中的品類負(fù)責(zé)人都像經(jīng)營菜場檔口的攤位管理自己的品類。這也顯現(xiàn)在了Lopia的門店布局中，每一個(gè)品類不僅僅是一個(gè)賣場區(qū)域，還都有著單獨(dú)的店鋪名稱。肉品、蔬果、海鮮、熟食等都有著自己的店鋪名稱。

店鋪采銷一體化模式在日本2000年后興起，與Lopia有著相似模式的企業(yè)還有折扣店唐吉訶德和生鮮超市Ozeki。據(jù)一位專家介紹，唐吉訶德和生鮮超市Ozeki的員工跳槽到Lopia可以快速的融入到企業(yè)文化，做好門店的采購和運(yùn)營工作。相比，永旺和伊藤洋華堂等適應(yīng)了總部統(tǒng)一管理的企業(yè)員工就無法適應(yīng)Lopia管理方式。

在此模式下，門店品類負(fù)責(zé)人對業(yè)績負(fù)責(zé)，需要自負(fù)品類的盈虧。一般Lopia的門店中會有六大店鋪，每個(gè)品類有正、副兩位負(fù)責(zé)人，來負(fù)責(zé)商品的選品、采購量、定價(jià)以及一部分采購。光是靠總部集采的商品無法實(shí)現(xiàn)差異化，所以不少門店品類負(fù)責(zé)人會早上去批發(fā)市場直接進(jìn)行采購。每家店鋪的門店采購和總部采購的比例不同，有經(jīng)驗(yàn)的品類負(fù)責(zé)人會自己采購商品的30%~50%。這些員工就像個(gè)體戶一樣，每天把自己進(jìn)的貨想辦法賣出去。

門店品類負(fù)責(zé)人和總部的品類采購屬于一個(gè)部門，但兩者是同等的職位等級。總部采購大部分在一線有過品類負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗(yàn)。他們會每天向門店推送新品，門店可以選擇性接受。總部的品類采購負(fù)責(zé)整個(gè)品類的盈虧情況。相比之下，店長在Lopia的權(quán)限最小，主要管理門店的結(jié)賬、清潔、非正式員工管理。

門店蔬菜區(qū)掛著“八百物屋 あづま”的牌匾

為了避免總部和門店采購的摩擦，Lopia非常看重整個(gè)企業(yè)對門店一線的理解和新鮮感。哪怕是在總部做執(zhí)行董事的高管，很可能在第二年會被送到門店去做店長，重新刷新認(rèn)知。另外在采購的腐敗問題上，總部對于門店品類負(fù)責(zé)人的管控非常嚴(yán)格，嚴(yán)禁和任何批發(fā)商吃飯。出軌、偷竊、暴力、賄賂是Lopia最忌諱的四宗罪，一旦被發(fā)現(xiàn)就會被要求離開企業(yè)。

支撐門店采銷一體化的是Lopia的薪資水平。Lopia的員工平均年齡大約30歲左右，遠(yuǎn)低于日本零售企業(yè)40歲的平均年齡。年輕的員工不僅有更充沛的體力，也對收入提升有著更強(qiáng)的渴望。Lopia的薪資水平比平均高20%左右且有相應(yīng)的業(yè)績獎勵(lì)機(jī)制。這種方式給高中剛畢業(yè)進(jìn)入Lopia的年輕員工很強(qiáng)的激勵(lì)。他們不僅獲得和大學(xué)學(xué)歷新員工同等工資，還能快速晉升到較高的地位。換言之，Lopia通過高薪和強(qiáng)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)一種讓三個(gè)人干五個(gè)人的工作，拿四個(gè)人的錢。

一位23歲成為門店肉品負(fù)責(zé)人的員工（來自Lopia官方Facebook）

Lopia能管理門店采購這個(gè)復(fù)雜工作，也得益于企業(yè)文化的高度滲透。有一位員工告訴我們，“企業(yè)的理念和愿景的滲透程度很高，說難聽一些，員工都像被洗腦了一樣。”所有員工都有著對公司成長方向和目標(biāo)很強(qiáng)的方向感。在Lopia，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)管理手冊，高度依賴個(gè)人的能力。企業(yè)組織管理也非常扁平化，負(fù)責(zé)管理品類的總監(jiān)級別的下面就沒有其他職位了。所有人基本都是平等的，每個(gè)人都專注在價(jià)值創(chuàng)造上。

門店采銷一體化制度帶來的是各個(gè)門店在所屬商圈內(nèi)的競爭力優(yōu)勢。門 店的競爭力來自于企業(yè)運(yùn)營的統(tǒng)一性和靈活性的共存。生鮮零售渠道需要主動地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，時(shí)刻給消費(fèi)者帶來促銷價(jià)格、應(yīng)季商品以及體驗(yàn)價(jià)值，從而提高消費(fèi)者的購買頻次。但在另一方面，企業(yè)還需要跨部門合作，落地促銷計(jì)劃，通過門店的銷售量反向獲得規(guī)?；杉瘞淼膬r(jià)格優(yōu)勢。在統(tǒng)一性和靈活性的平衡需求下，Lopia的品類負(fù)責(zé)人既可以獨(dú)立貫穿傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)的多個(gè)部門，利用好總部集采效應(yīng)，統(tǒng)一貫徹促銷活動落地，同時(shí)還可以更靈活地利用機(jī)會型采購，選到有競爭力的爆品，給消費(fèi)者更多來店購買的理由。

新興零售企業(yè)要想在存量市場成功就必須有著很強(qiáng)的單店競爭力。唐吉訶德CEO曾對我們講述，在存量市場中，門店和門店之間就是一場肉搏戰(zhàn)，只有打贏了每一場短兵相接的戰(zhàn)斗，才能獲得戰(zhàn)役級別的勝利。為了讓每一個(gè)門店在它所屬的商圈內(nèi)有充足的戰(zhàn)斗力，就需要門店在總部的適當(dāng)支持下，盡量發(fā)揮出個(gè)體的積極性，做好選品、定價(jià)、促銷活動。Lopia的門店采銷一體化模式就是在生鮮領(lǐng)域中實(shí)現(xiàn)了這個(gè)機(jī)制。

06

動態(tài)升級篇：企業(yè)壁壘的深化

企業(yè)的發(fā)展不是線性的，而是螺旋上升不斷演進(jìn)。主線一直是企業(yè)不斷加深自己的優(yōu)勢沉淀成競爭壁壘。接下來讓我們從動態(tài)升級的角度，進(jìn)一步理解Lopia的發(fā)展選擇。

在2023年，Lopia實(shí)施了架構(gòu)的調(diào)整，成立OIC控股集團(tuán)公司，進(jìn)一步下放管理權(quán)力，各子公司交給職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，創(chuàng)始人和總部高管的時(shí)間和精力聚焦在高質(zhì)量的判斷工作，更好地管理不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)半徑。

OIC集團(tuán)實(shí)施大規(guī)模的調(diào)整的原因是Lopia自2014年開始著手進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，并購和成立了多個(gè)企業(yè)。因此企業(yè)需要新的管理體系去面對日益復(fù)雜化的工作。Lopia并購的企業(yè)有：雞肉供應(yīng)鏈公司的“甲斐食產(chǎn)”、調(diào)味品生產(chǎn)工廠“丸越釀造”、農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場的“幸市場“、“醬油廠“虎牌醬油”等。這些企業(yè)成為了深化Lopia商品力和供應(yīng)鏈的重要組成部分，鞏固在肉品上建立的優(yōu)勢。

為了把肉類商品吸引來的消費(fèi)者和其他商品之間形成連帶購買，Lopia進(jìn)一步用PB商品代替通貨產(chǎn)品，從而提高生鮮品類之外的毛利率?，F(xiàn)在Lopia品牌的PB商品在非生鮮品類的銷售占比未達(dá)到10%，未來希望可以進(jìn)一步提升至30%。

回鍋肉復(fù)合調(diào)味料

98日元/包

冷凍章魚小丸子

430日元/1kg

Lopia的PB開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)是堅(jiān)持好吃平價(jià)，不會為了低價(jià)降低配置。PB的開發(fā)是公司內(nèi)部公募制度，可以自發(fā)做產(chǎn)品定義、找到供應(yīng)商，后提交給總部。總部每個(gè)月都有一個(gè)高管會議，以“是否足夠好吃”為核心的標(biāo)準(zhǔn)決定該新品是否進(jìn)入銷售。為了強(qiáng)化消費(fèi)者的價(jià)值感，在2022年OIC收購了日本人人皆知的料理人道場六三郎工作室，和道場先生一同策劃高品質(zhì)的PB商品。Lopia開發(fā)PB的原則是，不做不能帶來差異化的PB商品。

聯(lián)合道場先生開發(fā)的商品

奶酪蛋糕464日元

Lopia的發(fā)展從選擇肉品單點(diǎn)突破開始，到肉品垂直供應(yīng)鏈，再到采銷一體型運(yùn)營模式，又回到了PB商品的商品力增強(qiáng)和供應(yīng)鏈深耕的環(huán)節(jié)。Lopia的目標(biāo)是在2031年實(shí)現(xiàn)2萬億（1000億元人民幣）的收入目標(biāo)。隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和管理難度提升，企業(yè)的商業(yè)模式也持續(xù)升級和變化。OIC集團(tuán)也把業(yè)務(wù)進(jìn)一步延展至餐飲品牌的孵化，不斷突破企業(yè)的管理和能力邊界。

總結(jié)：對中國零售企業(yè)的啟發(fā)

Lopia的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，但是企業(yè)家千萬不要拍腦袋說：“咱們就照著Lopia的模式發(fā)展。” 曾經(jīng)日本很多零售企業(yè)學(xué)習(xí)美國，但照抄的企業(yè)中沒有一家獲得成功。

在零售賽道中，我們都是學(xué)生，真正的老師永遠(yuǎn)是消費(fèi)者。我們要多看看是誰在購買什么樣的品類，他們的需求在渠道中是否被滿足。

Lopia所定義的“制造型零售”的特點(diǎn)，就是以消費(fèi)者和一線員工的反饋為出發(fā)點(diǎn)，反向推動著從商品開發(fā)、生產(chǎn)制造、商品采購、零售銷售的整個(gè)鏈路。Lopia的所有企業(yè)能力的提升方向，都來自于對消費(fèi)者需求的理解和深挖。

在零售行業(yè)從業(yè)的讀者朋友們，讀完后你想到自己的渠道應(yīng)該選什么品類作為拳頭商品了嗎？你想到了可以合作的供應(yīng)鏈企業(yè)了嗎？你將會以什么樣的方式和他們溝通合作呢？你有想到用什么樣子的方式激勵(lì)你的一線團(tuán)隊(duì)了嗎？

圖文來源于啟承資本，作者啟承資本高級研究員 片矢東滋郎，版權(quán)歸原作者所有，內(nèi)容僅做分享，不具有任何商業(yè)用途 轉(zhuǎn)載好文目的在于增進(jìn)業(yè)界交流，若作者和原始出處不準(zhǔn)確還望諒解修正，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們，小編會立即刪除并表示歉意。謝謝！