2017年3月31日，永輝超市（601933.SH） 公布了2016年年報，年報顯示，截止報告期末，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入492.32 億元，同比增長16.82%，歸屬于上市公司股東的合并凈利潤12.42 億元，同比增長105.18%?？鄯呛髿w母凈利潤為10.87 億元，同比增長67.33%。基本每股收益為0.14 元/股，同比增長75%。

數(shù)據(jù)顯示，永輝超市在中國版財富500強的榜單也是步步為營。2014年-2016年，排名從176位提升至141位。目前，公司市值551億，依然是領(lǐng)跑超市行業(yè)的龍頭企業(yè)。

反觀我國零售行業(yè)，形勢卻不容樂觀。2016年1-11月，社會消費品零售總額同比增長10.4%，增速較上年同期下降0.24個百分點。根據(jù)大華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計，2016年1-11月，全國50家重點零售企業(yè)零售額累計同比下降1.1%，增速較上年同期下降1.5個百分點。總體看來，零售行業(yè)面臨消費復蘇緩慢、渠道競爭激烈等困難，行業(yè)景氣度低位運行。

由此看來，永輝超市的表現(xiàn)不可謂不搶眼。在這背后，不得不提的一點原因就是對內(nèi)部員工的創(chuàng)新激勵。

一線員工的合伙人機制

永輝超市從2013年開始，對店員推出了“合伙人”機制。

“永輝超市董事長張軒松在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是‘當一天和尚撞一天鐘’而已。”

這也許是永輝超市推動一線員工合伙制的最直接觸發(fā)點。企業(yè)經(jīng)營管理的核心，是人。對于零售行業(yè)的業(yè)態(tài)，人的作用就更加重要。在一線員工迫切需要轉(zhuǎn)工作態(tài)度這個需求擺在面前，大多數(shù)企業(yè)第一時間想到的應該就是加薪。然而新的矛盾就凸現(xiàn)出來，數(shù)萬名員工的龐大基數(shù)，直接加薪將直接使公司管理成本大大增加，落實到每個員工上的作用也充滿不確定性。

一線員工的“合伙制”應運而生。有趣的是，“永輝合伙人”并非大多數(shù)公司針對極少數(shù)核心人員采用的“合伙人”制度，而是一種員工普惠的利潤分享機制。“永輝合伙人”并不享有公司的股權(quán)和股票，而只有分紅權(quán)，相當于總部與小團隊的利益再分配，其核心是超額利潤的分享。

公司與員工合伙人根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標準，增量部分的利潤按照比例在公司和合伙人之間進行分配，所以永輝的合伙人制度就是建立在業(yè)績指標和利潤指標雙達標基礎(chǔ)之上的。這種創(chuàng)新模式，重在激勵，培養(yǎng)員工“人人都是經(jīng)營者”的思維，共同為超市謀劃發(fā)展，也是一種總部與小團隊的業(yè)績對賭模式。

這種做法的“開源”與“節(jié)流”效果幾乎是立竿見影的。

當員工自己的收入和門店的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制讓員工責任感增強的同時，為其提供了一種“開源”的可能。

另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。

永輝超市精巧的一線員工“合伙人”設(shè)計，對公司降本增效功不可沒。公司當下正處于合伙人機制的紅利釋放期。

專業(yè)買手“股權(quán)激勵”

專業(yè)買手的股權(quán)激勵可以說是“永輝合伙人”機制的升級版。

永輝超市主打生鮮農(nóng)場品，那么一個專業(yè)買手團隊對其來說是非常重要的。那么如何留著這些“專才”呢，永輝超市在“合伙人機制”上進一步創(chuàng)新，對這些專業(yè)買手實施股權(quán)激勵，讓專業(yè)買手這種核心人才轉(zhuǎn)變?yōu)槌械?ldquo;小老板”，與永輝超市的未來發(fā)展相掛鉤。

成為股東后，買手們更加關(guān)心超市的經(jīng)營發(fā)展，也會極力抵制損害超市形象與發(fā)展的不良行為，這樣一來，永輝超市每日主打的生鮮農(nóng)場品的品質(zhì)將得到保障，整個超市的口碑也得以保持良好。

內(nèi)部“賽馬”機制，店面“因地制宜”

對于店員“合伙制”，永輝還采取了競爭機制，內(nèi)部稱為“賽馬”機制。例如各個合伙人業(yè)績累計到3個月進行比較，3個月后仍然沒有達標或落后的就會被淘汰，再由新的合伙人加入，這種內(nèi)部競爭給了每個“合伙人”適當?shù)膲毫Γ屗麄兏又鲃痈优Φ貏?chuàng)造價值。同時各個超市門店也“因店制宜”，根據(jù)各自的情況制定合理的激勵制度。

其實，永輝超市的“合伙人”制度，可以看作是“阿米巴”在零售行業(yè)的落地。

“阿米巴”原本是一種蟲子的名字，因為能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應所面臨的生存環(huán)境，而被引申用于企業(yè)管理之中。這種經(jīng)營模式的最大特點就是以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

從激勵機制到人才賦能，從組織架構(gòu)設(shè)計到組織裂變，永輝超市從企業(yè)發(fā)展出發(fā)，實現(xiàn)了企業(yè)管理機制的創(chuàng)新，可以說為市場提供了一個很好的范本。

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